Manajer Adalah Pengrajin

Manajer Adalah Pengrajin

“Manajer adalah pengrajin dan strategi adalah tanah liat mereka”. Ini adalah teori Henry Mintzberg. Pengrajin adalah seniman yang mampu menciptakan karya yang luar biasa. Dia biasanya memanfaatkan bakatnya, pengalaman masa lalu, inovasi dll untuk membuat karya baru. Dalam hal manajemen, seorang manajer seperti pengrajin, juga menganalisis situasi pasar, lingkungan, masalah politik, dll sebelum menerapkan strategi.

Strategi adalah serangkaian tindakan di mana suatu organisasi secara tidak sengaja atau desain mengembangkan sumber daya dan menggunakannya untuk memberikan layanan atau produk dengan cara yang menurut penggunanya berharga, sambil memenuhi tujuan keuangan dan lainnya serta kendala yang diberlakukan oleh pemegang saham utama (Adrian Haberberg dan Alison Rieple: 2008).

Definisi ini menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi, para manajer merumuskan rencana dan tindakan untuk memanfaatkan sumber dayanya secara efektif dengan cara terbaik. Ia juga mengatakan pentingnya nilai dan kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk mereka yang telah diimprovisasi secara strategis. Mintzberg mendefinisikan strategi dalam lima P yaitu perspektif, rencana, cara, pola, dan posisi.

Dimana perspektif adalah konsep perusahaan dan cara di mana konsep-konsep ini dicapai, rencana adalah arah, panduan atau tindakan yang akan memimpin organisasi dari sekarang ke masa depan, taktik adalah cara berjuang keras untuk mencapai tujuan. keunggulan kompetitif, pola adalah kemampuan organisasi untuk membuat keputusan, posisi menentukan lokasi perusahaan dalam lingkungan kompetitif eksternal dan internalnya.

Manajemen strategis adalah proses yang mencakup analisis manajemen puncak terhadap lingkungan di mana organisasinya beroperasi sebelum merumuskan strategi serta rencana implementasi dan pengendalian strategi (John Parnell: 2008). Dalam memberikan strategi manajemen memainkan peran penting. Dengan kata sederhana kita dapat mendefinisikan manajer sebagai orang yang mengelola tenaga kerja.

Para manajer ini menyusun strategi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer diklasifikasikan menjadi tiga yaitu manajer tingkat perusahaan, manajer tingkat bisnis dan manajer tingkat fungsional. Manajer tingkat perusahaan adalah individu yang memegang posisi paling atas dalam sebuah organisasi mereka termasuk chief executive officer (CEO), chief financial officer (CFO), chief operational officer (COO), chief information officer (CIO), ketua dewan, presiden, wakil presiden dan kepala perusahaan.

Manajer tingkat atas mengambil keputusan strategis ketika mereka menyadari masalah saat ini yang mempengaruhi perusahaan mereka serta pasar global. Terlepas dari status profit dan non profit dari CEO organisasi, mereka harus memahami lingkungan dan kemampuannya untuk bertahan dan kemudian mengembangkan strategi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Manajer tingkat bisnis juga dikenal sebagai manajer tingkat menengah. Mereka berada di bawah manajer tingkat perusahaan. Mereka memegang jabatan seperti manajer umum, manajer pabrik, manajer regional, dan manajer divisi. Fungsi utama manajer tingkat menengah adalah untuk melaksanakan tujuan yang ditetapkan oleh manajer tingkat perusahaan dengan memotivasi karyawan dan memberikan umpan balik yang tepat kepada manajer tingkat atas. Manajer tingkat fungsional adalah manajer tingkat bawah yang menjalankan fungsi operasional organisasi. Mereka adalah manajer dan supervisor garis depan yang bertanggung jawab atas manajemen harian para pekerja. Mereka memiliki jabatan seperti manajer kantor, supervisor shift, manajer departemen;

Fore person crew leader dll. Strategi dirumuskan di semua tingkat manajemen dan tergantung pada tingkat itu berasal strategi diklasifikasikan ke dalam strategi tingkat korporat, strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional. Untuk organisasi besar, dengan lebih dari satu bidang bisnis akan memiliki manajemen tingkat atas yang dikenal sebagai perusahaan yang membuat keputusan yang tidak berhubungan langsung dengan pengguna layanan, tetapi untuk pengembangan organisasi. Sony adalah perusahaan kecil yang memproduksi penanak nasi, voltmeter, dan peralatan elektronik dasar lainnya.

Salah satu keputusan strategis perusahaan telah memungkinkannya untuk melakukan diversifikasi ke peralatan audio dan telekomunikasi nirkabel. Keputusan strategis ini hanya membuat Sony menjadi salah satu produsen elektronik terbaik di dunia. Strategi tingkat fungsional bersifat jangka pendek. Mereka terjadi di semua tingkat tingkat fungsional individu organisasi. Strategi tingkat bisnis adalah keputusan yang diambil oleh manajemen di tingkat bisnis untuk berfungsi dengan baik. Organisasi akan memilih mitra mereka yang akan melayani mereka dalam kegiatan bisnis mereka secara efisien.

Strategi yang dirumuskan tidak selalu yang diterapkan oleh manajemen. Menurut Henry Mintzberg ada dua macam strategi, strategi yang dimaksudkan (strategi sebenarnya dirumuskan oleh manajemen) dan strategi yang direalisasikan (strategi yang diterapkan manajemen). Variasi ini dapat terjadi sebagai akibat dari pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan; peningkatan akses manajemen puncak ke lingkungan, informasi penting yang diterima yang tidak tersedia saat strategi dirumuskan. Manajer adalah mereka yang mengambil pilihan strategi yang tepat untuk pertumbuhan organisasi.

Strategi yang baik bila diterapkan adalah dengan mengetahui kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan organisasi, kekhasan atau keunikannya, dan keberlanjutannya di pasar. Strategi yang dirumuskan dianggap cocok ketika cocok dengan lingkungan. Lingkungan mungkin cepat berubah daripada yang lain bergantung pada peraturan pemerintah.

Misalnya Sony memiliki lingkungan pasar di mana inovasi teknologi sangat menonjol. Untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan ini, mereka memiliki pekerja yang sangat terampil sebagai strategi yang dengan cepat memungkinkan mereka untuk menggabungkan teknologi ini dan karena itu tidak tersingkir oleh pesaing seperti Samsung dan LG. strategic fit juga menyiratkan bahwa setiap produk dari perusahaan yang sama harus fit yaitu setiap produk oleh perusahaan harus membuat pelanggan diistimewakan.

Kekhasan adalah kualitas strategi yang memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Hal ini akan memberikan keunikan bagi produk manufaktur dan akan memiliki posisi tersendiri di pasar. Kekhasan juga tergantung pada pilihan pelanggan, apa yang dia sukai atau apa yang dia temukan begitu unik dalam produk. Itu juga dapat disembunyikan seperti mitra eksternalnya, divisinya dll yang tidak dapat diakses oleh pesaingnya, oleh karena itu mereka tidak dapat menyalinnya. Keberlanjutan adalah kemampuan organisasi untuk tetap berada di pasar. Beberapa faktor yang berkelanjutan adalah budaya, arsitektur, pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan.

Tahap awal perencanaan strategis adalah mewujudkan misi, visi, nilai, dan tujuan. Pernyataan misi organisasi memberikan penjelasan tentang tujuan organisasi. Pernyataan misi Kodak adalah untuk menyediakan “pelanggan dengan solusi kebutuhan untuk menangkap, menyimpan, memproses, output dan mengkomunikasikan gambar di mana saja kapan saja” (Charles W L Hill, Steven L Mc Shane 2008) pernyataan ini membuktikan bahwa pernyataan misi Kodak adalah berorientasi pada pelanggan dan tidak berorientasi pada produk. Pernyataan misi yang baik berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan hanya mereka yang dapat mewujudkan lingkungan pasar dan menghasilkan produk yang akan memuaskan mereka.

Jika organisasi berorientasi pada produk akan memberikan produk berkualitas kepada pelanggan tetapi tidak akan bertahan lama selama tidak peduli dengan kebutuhan pelanggan. Visi adalah masa depan organisasi, apa yang harus dihasilkan selanjutnya, bagaimana mengembangkan dll, adalah visi organisasi. Misalnya visi ford adalah menjadi perusahaan terdepan dalam produk dan layanan mobil yang akan menjadi perpanjangan tangan bagi perusahaan yang berada di posisi ketiga di belakang motor umum dan Toyota. Itulah inti dari pernyataan visi; itu memungkinkan organisasi untuk mencapainya dengan membawa strategi baru, karyawan yang terampil, teknologi, dll.

Nilai adalah prioritas filosofis yang menjadi komitmen seorang manajer. Nilai-nilai ini membantu para manajer untuk membangun sebuah perusahaan yang akan memenuhi misi dan visi organisasi. Tujuan adalah seperangkat tujuan yang ingin dicapai organisasi di masa depan. Tujuan organisasi menentukan apa yang harus dilakukan sehingga dapat mencapai misi dan visinya. Sebagian besar organisasi menetapkan tujuan untuk mencapai pertumbuhan laba.

Saat merumuskan strategi, manajemen tingkat atas harus menganalisis lingkungan dalam dua analisis utama yang diambil oleh organisasi yaitu analisis PESTEL dan analisis SWOT. PESTEL adalah singkatan dari politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum. Analisis PESTEL merupakan analisis lingkungan makro. Faktor politik yang mempengaruhi bisnis adalah tindakan yang diambil oleh pemerintah lokal dan nasional, partai politik, dan organisasi internasional seperti komisi Eropa, organisasi perdagangan dunia dan PBB.

Faktor ekonomi berkaitan dengan kemampuan pelanggan untuk membelanjakan produk tertentu yang diproduksi atau dijual oleh perusahaan. Ketika tingkat inflasi meningkat maka organisasi akan meningkatkan produktivitasnya dan inovasi dalam produk terjadi karena konsumen memiliki uang dan siap untuk dibelanjakan. Faktor sosial dan budaya tergantung pada selera konsumen yang pada akhirnya akan menentukan permintaan produk. Faktor teknologi adalah cara di mana organisasi dan seluruh masyarakat telah sangat berubah. Penggunaan kode batang dan titik penjualan elektronik telah memungkinkan pasar untuk berkembang. Faktor lingkungan adalah faktor-faktor yang mempengaruhi masyarakat seperti penyakit, pemanasan global dll faktor-faktor ini mempengaruhi daya beli masyarakat. Faktor hukum adalah hukum dan peraturan yang mengatur negara tertentu. Organisasi harus mempertimbangkan hukum

faktor yang ada.

Analisis SWOT merupakan analisis internal yang selalu dilakukan setelah analisis PESTEL. SWOT adalah singkatan dari Strength, Weakness, Opportunity dan Threats. Semua elemen ini dipertimbangkan dalam sebuah organisasi. Manajemen menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dan bekerja pada kekuatannya, bagaimana meningkatkan kekuatan, dan untuk mengurangi kelemahannya. Ancaman dan peluang mengacu pada lingkungan eksternal seperti pesaingnya dan keunggulan kompetitifnya. Strategi yang berhasil akan mengarah pada keberhasilan organisasi, seperti yang terlihat dalam kasus Wal Mart (CEO Sam Walton), komputer Apple (CEO Steve Jobs), dll.

Perumusan strategi dilakukan tergantung pada ukuran organisasi perumusan strategi bervariasi. Untuk organisasi besar perumusan strategi terjadi dalam dua variabel yaitu strategi perusahaan dan strategi bisnis. Dalam strategi perusahaan perumusan strategi dilakukan dengan mempertimbangkan bahwa strategi-strategi tersebut akan berhadapan dengan persoalan-persoalan manajemen secara keseluruhan. Isu-isu yang dipertimbangkan adalah kapabilitas dan kompetensi organisasi, karakter dasar, area di mana ia harus mengembangkan kegiatannya, sifat manajemennya, tata kelola dan strukturnya, sifat hubungan dengan sektor, pesaingnya dan lingkungan yang lebih luas. Strategi bisnis dirumuskan dengan mengingat bahwa kumpulan strategi ini digunakan oleh organisasi untuk kegiatan organisasi tertentu, untuk lingkungan pasar tertentu, dan untuk divisi tertentu dari unit di mana operasi dialokasikan. Perumusan strategi dalam sebuah organisasi besar akan terjadi dengan dua komponen yang saling terkait yaitu strategi perusahaan dan strategi bisnis.

Strategi perusahaan berkaitan dengan isu-isu manajemen secara keseluruhan. Isu-isu yang termasuk dalam strategi perusahaan adalah kemampuan dan kompetensi organisasi, karakter dasar, area di mana ia harus mengembangkan kegiatannya, sifat manajemennya, tata kelola dan strukturnya, sifat hubungan dengan sektor, pesaingnya, dan lingkungan yang lebih luas. Strategi bisnis dirumuskan dimana organisasi menetapkan strategi untuk kegiatan organisasi tertentu, untuk lingkungan pasar tertentu, dan divisi atau unit tertentu di mana operasi dialokasikan. Dalam Usaha Kecil Menengah (UKM) dasar-dasar perumusan strategis dipaksakan atau dipaksakan sendiri, diperlukan, rasionalistik, disengaja, inkremental logis, muncul dan oportunistik.

Strategi yang dipaksakan sendiri adalah strategi-strategi yang dirumuskan dengan paksaan atau tekanan pada pengambil keputusan yang merupakan manajer, atau dipaksakan kepada mereka karena kondisi eksternal dan internal tertentu. Kondisi internal meliputi kurangnya kepemimpinan dan kesinambungan manajerial yang dihasilkan, pergantian manajer senior yang tidak stabil, tidak ada keputusan dan arahan strategis yang spesifik, lebih fokus pada tujuan jangka pendek, kurangnya keunggulan kompetitif. Kondisi eksternal meliputi perkembangan lingkungan yang cepat berubah, perubahan kebijakan kompetitif atau strategi bersaing yang ada, inovasi teknologi, faktor politik, tekanan dari kelompok lingkungan, perubahan perilaku konsumen, nilai-nilai etika dll.

Strategi yang diperlukan dirumuskan dengan mengetahui kebutuhan akan rencana yang akan memenuhi kebutuhan pemangku kepentingan, kemampuan dan kompetensi perusahaan, misi organisasi, dll. Pendekatan rasionalistik untuk perumusan strategis juga dikenal sebagai pendekatan terpusat di mana CEO dan kolega adalah pelopor dalam proses manajemen strategis. Rencana strategis selalu dilontarkan dari pusat perusahaan ke bawahan untuk implementasinya. Bawahan atau karyawan tingkat rendah dapat dikonsultasikan tetapi mereka tidak terlibat dalam pengambilan keputusan strategis.

Perumusan strategi yang bertambah secara logis dikatakan berkembang secara dinamis dari waktu ke waktu dan merespons baik kondisi internal maupun eksternal yang harus dihadapi perusahaan. Strategi berkembang ketika pengambil keputusan memutuskan bahwa rencana atau strategi yang mereka pilih akan dapat diterapkan untuk mencapai tujuan organisasi, dan akan memenangkan bisnis. Ini adalah pendekatan langkah demi langkah untuk perumusan strategi di mana ia menganalisis risiko, ketidakpastian, ketidakpastian contoh.

Perumusan strategi dapat dijelaskan dengan bantuan dua model, model positioning dan sumber daya yang juga disebut model organisasi industri dan model berbasis sumber daya. Urutan model organisasi industri adalah menganalisis lingkungan, mengidentifikasi industri alternatif, mendapatkan keunggulan kompetitif alternatif yang masuk akal, mengembangkan dan mendapatkan sumber daya yang memadai dan menerapkan strategi dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan. Dalam model ini organisasi pada awalnya mengkaji lingkungan dan oleh karena itu mereka mendapatkan ide tentang jenis strategi yang perlu dirumuskan, karena strategi akan tergantung pada kondisi lingkungan eksternal dan internal. Keputusan tentang

positioning perusahaan diberikan lebih penting daripada kapasitas untuk menerapkan positioning tersebut. Kemampuan organisasi untuk melakukan akan memungkinkan untuk memposisikan dirinya di puncak bisnis. Dalam model sumber daya langkah-langkah yang terlibat adalah untuk menentukan sumber daya organisasi, memahami kemampuan organisasi, menentukan kompetensi utama dan keunggulan kompetitif organisasi, menentukan industri alternatif, merumuskan strategi yang tepat dan menerapkannya. Dalam metode ini para manajer harus lebih mementingkan apa yang dapat dilakukan perusahaan daripada apa yang seharusnya dilakukan. Manajer menggunakan salah satu dari rencana ini untuk merumuskan strategi.

Setelah strategi yang mungkin dirumuskan, langkah selanjutnya untuk manajemen tingkat atas adalah mengimplementasikan strategi ini dengan sukses. Implementasi strategis terdiri dari menerapkan strategi ini. Tahap penting dari strategi adalah implementasinya. Dua alasan utama mengapa penerapan strategi sulit adalah pertama karena keberadaan sejumlah departemen dalam organisasi, dan pemangku kepentingan yang berbeda terkait dan kedua karena sifat hierarki yang ada dalam organisasi, tingkat pengambilan keputusan dan strategi yang berbeda.

Beberapa kelemahan implementasi strategis adalah tokenisme, birokratisasi, mempertimbangkan strategi untuk keuntungan jangka pendek dll yang perlu dihindari sebelum menerapkan strategi. Untuk membuat departemen-departemen organisasi yang terpisah bekerja sama saat menerapkan strategi adalah dengan menganalisis lima C yaitu koordinasi, komunikasi, komando, kontrol, dan konflik.

Koordinasi harus terjadi pada setiap langkah pembuatan strategi terutama dalam perumusan dan implementasi antara pemangku kepentingan yang berbeda, tingkat organisasi, antara perusahaan yang bekerja sama, dll. Koordinasi adalah interaksi dua arah antara dua ahli strategi. Koordinasi hanya dapat terjadi melalui komunikasi yang efektif. Komunikasi adalah pertukaran ide, pengetahuan, pemikiran dll melalui media transmisi. Ini memainkan peran kunci dalam menerapkan strategi. Komunikasi terjadi di semua tingkatan organisasi.

Perintah diteruskan dari karyawan tingkat atas ke tingkat yang lebih rendah, dan hanya dikeluarkan dalam keadaan tertentu seperti dua menyelesaikan konflik atau krisis.

Para pengambil keputusan memiliki area kendali mereka sendiri dan tidak mengintervensi domain lain sampai mereka diundang atau ada krisis. Setiap strategi memiliki garis besar kendali atasnya. Kontrol sering dilakukan secara tidak langsung melalui struktur yang dimotivasi.

Konflik tidak dapat dihindari dalam semua jenis organisasi.

Konflik adalah aspek vital bagi kreativitas.

Setiap ide baru yang dibawa dalam strategi perlu didiskusikan di forum dan akan ada beberapa alasan yang tak terhindarkan untuk memilihnya.

Karena setiap usulan perubahan mengundang konflik. Ini mewakili benturan sudut pandang dan menghasilkan pelepasan energi, yang harus digunakan untuk mencapai tujuan strategi.

Manajer mempertimbangkan sejumlah masalah seperti struktur organisasi, reaksi karyawan, dll.

Sebelum implementasi. Meskipun kebutuhan akan perubahan sudah diketahui, menjadi sulit untuk beradaptasi dengan sistem baru karena membutuhkan waktu dan kesabaran.

Implementasi adalah tahap penting dari perencanaan strategis. Dua faktor penting yang menghambat implementasi strategis adalah kegagalan proses dan kegagalan substansi.

Faktor substansi memberikan pentingnya elemen perencanaan strategis seperti menganalisis misi dan tujuan organisasi nilai-nilai inti dan budaya perusahaan, kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancamannya.

Faktor-faktor proses termasuk cara-cara yang buruk dalam menangani perencanaan strategis. Salah satu faktor kegagalan yang penting adalah kurangnya partisipasi.

Ketika beberapa karyawan kehilangan komitmen mereka maka mereka akan mundur dari segala bentuk perencanaan dan implementasi strategi yang akan membantu organisasi untuk mencapai tujuan.

Kegagalan proses lainnya adalah membuat blog turun dalam detail perencanaan sehingga proses itu sendiri berakhir. Dari studi di atas, kita dapat memahami berbagai faktor yang harus dipertimbangkan oleh seorang manajer saat menyusun strategi.

Menurut Hendry Mintzberg (1987:661) “manajer adalah pengrajin dan strategi adalah tanah liatnya”. Hal ini sangat benar para manajer membuat strategi yang baik untuk keberhasilan organisasi, masih beberapa organisasi gagal total selama implementasi strategis. Beginilah kita dapat mengatakan bahwa manajer adalah pengrajin, karena tidak semua dari mereka menjadi sukses hanya dengan merumuskan strategi, mereka harus sadar akan lingkungan, pengalaman bisnis masa lalu, bagaimana membuat inovasi dll.

Pengelolaan