Transformasi Terkemuka

Transformasi Terkemuka

Bulan ini saya membersihkan referensi sekolah pascasarjana, “Apa yang Sebenarnya Dilakukan Pemimpin” oleh John Kotter. Buku ini dan beberapa buku lainnya adalah jenis bacaan yang merupakan penyegaran berkala yang baik. Dalam manajemen proyek, kami dihadapkan pada penerapan perubahan sebagai bagian dari proyek kami. Dalam upaya untuk menciptakan peristiwa perubahan yang sukses di organisasi kami, saya pikir akan berguna untuk menguraikan delapan alasan mengapa transformasi perubahan gagal:

Tidak Membangun Rasa Mendesak yang Cukup Besar:

Tanpa motivasi, orang tidak akan membantu dan usaha tidak akan kemana-mana. Kotter menyebutkan bahwa sebagian besar perusahaan gagal selama fase pertama ini. Banyak kali organisasi lumpuh karena memiliki terlalu banyak manajer dan tidak cukup pemimpin. Mengelola perubahan membutuhkan kepemimpinan. Seringkali organisasi-organisasi ini meremehkan tingkat upaya yang diperlukan atau betapa sulitnya mendorong individu keluar dari zona nyaman mereka. Dia mengatakan bahwa tingkat urgensi rasa sukses adalah 75% dari manajemen perusahaan yakin bahwa bisnis seperti biasa sama sekali tidak dapat diterima.

Tidak Menciptakan Koalisi Pemandu yang Cukup Kuat:

Agar berhasil, koalisi kepemimpinan harus tumbuh dari waktu ke waktu. Dalam sebuah perusahaan kecil ini mungkin tiga sampai lima orang. Sedangkan dalam organisasi yang lebih besar, ini bisa dalam kisaran 20 hingga 50. Manajer senior harus selalu membentuk inti kelompok.

Kurangnya Visi:

Visi melampaui rencana keuangan. Ini menjelaskan arah perusahaan. Dia menggunakan aturan praktis bahwa “jika Anda tidak dapat mengomunikasikan visi kepada seseorang dalam lima menit atau kurang dan mendapatkan reaksi yang menandakan pemahaman dan minat, Anda belum selesai dengan fase ini.

Di Bawah Mengkomunikasikan Visi dengan Faktor Sepuluh:

Karyawan perlu percaya bahwa perubahan itu mungkin dan bernilai untuk membuat pengorbanan. Para pemimpin bisnis harus mendiskusikan bagaimana solusi atau perubahan yang diusulkan cocok dengan gambaran dan visi yang lebih besar. Eksekutif harus terus-menerus menyiarkan informasi tentang upaya perubahan. Kelompok ini harus “menjalankan pembicaraan”. Konsistensi dalam tindakan dan kata-kata itu penting. Inkonsistensi akan merusak upaya.

Tidak Menghilangkan Hambatan untuk Visi Baru:

Semakin banyak orang yang terlibat semakin baik. Karyawan dapat memblokir upaya tersebut. Mereka harus diperlakukan dengan hormat dan diingatkan akan visi baru.

Tidak Secara Sistematis Merencanakan dan Menciptakan Kemenangan Jangka Pendek:

Anda harus menunjukkan kemenangan jangka pendek. Pemimpin harus mencari cara untuk melacak kinerja, peningkatan, dan memberi penghargaan kepada mereka yang terlibat dalam upaya tersebut. Ketika upaya perubahan yang panjang direncanakan, tingkat urgensi bisa turun. Kemenangan jangka pendek dan merayakan kemenangan ini dapat membantu menjaga tingkat urgensi tetap pada tempatnya.

Mendeklarasikan Kemenangan Terlalu Cepat:

Kadang-kadang kita mungkin cepat menyatakan kemenangan dengan peningkatan yang jelas pertama. Merayakan kemenangan jangka pendek tetap penting, tetapi kita harus berhati-hati untuk tidak “menyatakan perang dimenangkan”. Upaya ini dapat memakan waktu lima sampai sepuluh tahun untuk menyaring budaya perusahaan. Upaya perubahan membutuhkan pendekatan baru dan tunduk pada regresi.

Tidak Menahan Perubahan dalam Budaya Perusahaan:

Kita perlu berhati-hati dan sadar bahwa perubahan tidak

Pernyataan positif dan item tindakan untuk masing-masing hambatan ini adalah:

Membangun Rasa Urgensi
Bentuk Koalisi Pemandu yang Kuat
Buat Visi
Komunikasikan Visi
Memberdayakan Orang Lain untuk Bertindak berdasarkan Visi
Rencanakan & Buat Kemenangan Jangka Pendek
Konsolidasikan Peningkatan & Hasilkan Lebih Banyak Perubahan
Institut Pendekatan Baru

Sebagian besar dari kita menyadari barang-barang ini secara individual, tetapi saya pikir kekuatan dan wawasan sebenarnya berasal dari melihatnya bersama-sama. Dari sudut pandang manajemen proyek, kita mungkin fokus pada jadwal, ruang lingkup, sumber daya, anggaran, dan pemangku kepentingan, tetapi kita juga harus menyadari dan membantu memperjuangkan upaya perubahan yang mendasarinya.

Apa yang membedakan manajer proyek adalah kemampuan dan dorongan untuk melawan hambatan perubahan ini. Delapan langkah ini dapat dan harus menjadi bagian dari strategi implementasi Anda. Anda mungkin memiliki proyek yang terdefinisi dengan sempurna dan rencana yang dijalankan dengan baik, tetapi tanpa mempertimbangkan dan mengelola item-item di atas, proyek Anda tidak akan menghasilkan potensi penuh dan perbaikan berkelanjutan jangka panjang yang terkait.

Pengelolaan